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Escucha, aprende y luego lidera. Una lección sobre el liderazgo en los tiempos de las nuevas tecnologías
Stanley A. McChrystal
Former commander of the Joint Special Operations Command in Iraq
Former top commander of American forces in Afghanistan
Four star general US Army (R)
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Fuente: http://www.belt.es/expertos/home2_experto.asp?id=5800
[font=Courier New] Hace 10 años, un martes por la mañana, dirigí un salto en paracaídas en el Fuerte Bragg, Carolina del Norte. Era un salto rutinario de entrenamiento como muchos otros que había hecho desde que me convertí en paracaidista 27 años antes. Fuimos temprano al campo de aviación porque estamos en el Ejército y siempre hay que ir temprano. Haces algún entrenamiento de rutina, y después te pones tu paracaídas con la ayuda de un compañero. Y te pones un paracaídas T10. Y tienes mucho cuidado con cómo te colocas las correas, particularmente las correas que van entre las piernas. Y luego te pones el de reserva y después la pesada mochila. Y luego viene un jefe de salto que es un oficial experto en operaciones paracaidistas. Te revisa, toma tus correas y lo ajusta todo presionando tu pecho, apretando tus hombros y, claro, lo ajusta de manera que tu voz sube también un par de octavas. Después tomas asiento y esperas un poco, porque esto es el Ejército. Después te indican que empieza el embarque en el avión y luego te pones de pie y te subes, y avanzas pesadamente de esta forma -en una fila- y te sientas en cualquiera de los lados del avión. Y esperas un poco más, porque ésta es la Fuerza Aérea que le va enseñando al Ejército cómo es eso de esperar.
Entonces despegas. Y para entonces ya es todo bastante doloroso -y creo que así es como piensan todos-, es lo suficientemente doloroso como para que desees saltar. Realmente no quieres saltar, pero quieres que todo termine. Así que estás en el avión, vas volando y a los 20 minutos los jefes de salto empiezan a darte órdenes. Dicen: 20 minutos, es una advertencia de tiempo. Sigues sentado. Luego dicen diez minutos. Y, por supuesto, respondes a todos estos avisos. Y sirve para elevar la confianza de todos los presentes, para mostrar que no tienes miedo. Luego te dicen: "Prepárense". Y luego: "Personal de salida, de pie". Si eres personal de salida, te levantas. Si eres personal de interior, te levantas. Y luego te sujetas, y enganchas tu línea estática. En ese momento piensas: "Oye, adivina qué va a pasar. Probablemente voy a saltar. No hay cómo salirse de este embrollo a estas alturas". Pasas por algunas revisiones adicionales y luego abren la puerta.
Y esto fue ese martes por la mañana, en septiembre, en el que, por cierto, hacía muy buen tiempo. El jefe de salto empieza a revisar la puerta. Y a la hora de salir se enciende una luz verde y el jefe de salto dice: "Vamos". El primero sale, y tu estás en la fila y avanzas pesadamente hacia la puerta. Saltar es un término equivocado; lo que realmente haces es caer. Caes hacia afuera, estás atrapado en la corriente. Lo primero que haces es bloquear tu cuerpo en una posición cerrada: cabeza pegada al pecho, tus brazos extendidos, colocados por encima de tu paracaídas de reserva. Hago eso porque hace 27 años un sargento del aire me enseñó a hacerlo. No tengo ni idea si sirve de algo, pero parecía tener sentido y nunca pretendí probar la hipótesis de que estuviera equivocado. Y después esperas el golpe de apertura cuando se abre tu paracaídas. Si no recibes ese golpe, malo, no te sustenta el paracaídas, por lo que tienes toda una nueva serie de problemas. Pero normalmente se abre. Y, claro, si tus correas de las piernas no están bien colocadas, en ese momento sientes otro pequeño estremecimiento. ¡Bum!
Entonces miras a tu alrededor, estás diciendo: "Esto va bien". Ahora te preparas para lo inevitable. Vas a llegar al suelo. No puedes retrasarlo mucho. Y en realidad no puedes elegir mucho dónde vas a aterrizar, porque se pretende que puedas maniobrar. Así que, miras alrededor para ver dónde vas a aterrizar y tratas de prepararte. Conforme te acercas, pones tu mochila debajo de ti para que no esté encima de ti cuando aterrices y te preparas para hacer una caída de aterrizaje en paracaídas. El Ejército te enseña en cinco pasos: los dedos de los pies, las pantorrillas, las caderas, los glúteos y los músculos superiores. El elegante "aterriza, gira y rueda". Y así no te dolerá. En treinta y tantos años de saltos, jamás lo conseguí. [Risas] Siempre aterricé como una sandía lanzada desde un tercer piso. [Risas].
Y tan pronto como aterrizaba, lo primero que hacía era ver si me había roto algo que necesitaba. Sacudía mi cabeza, y me hacía la pregunta de siempre: "¿Por qué no me hice banquero?". [Risas] Y miraba a mi alrededor y veía a otro paracaidista, un muchacho o muchacha joven que ya habían sacado su fusil M-4 y estaban recogiendo su equipo. Estaban haciendo todo lo que les habíamos enseñado. Y comprendí que si tuvieran que entrar en combate, harían lo que les habíamos enseñado y seguirían a sus jefes. Comprendí que si salían del combate, sería porque les estábamos guiando bien. Y me centré de nuevo en la importancia de lo que estaba haciendo.
Y ahora revivo ese salto de martes por la mañana, pero no es cualquier día: aquel era un 11 de septiembre de 2001. Y cuando despegamos del campo de aviación, América estaba en paz. Cuando aterrizamos en la zona de caída todo había cambiado. Y lo que pensábamos sobre la posibilidad de que esos soldados jóvenes entrasen en combate de manera teórica era ahora muy, muy posible. El liderazgo parecía importante. Pero las cosas habían cambiado: yo era un general de brigada de 46 años con éxito, pero las cosas habían cambiado tanto que iba a tener que hacer muchos cambios significativos. Pero esa mañana todavía no lo sabía.
Me eduqué en historias tradicionales sobre el liderazgo: Robert E. Lee, John Buford en Gettysburg. Y también me contaron ejemplos personales sobre liderazgo. Por ejemplo, mi padre en Vietnam. Y me educaron para creer que los soldados eran fuertes y sabios, valiente y fieles; que no mentían, que no hacían trampa, no robaban ni abandonaban a sus camaradas. Y aún creo que los verdaderos líderes son así. Pero en mis primeros 25 años de carrera, tuve un montón de experiencias diferentes.
Con uno de mis primeros comandantes de batallón (estuve destinado en su batallón 18 meses) la única conversación que tuve siendo yo un teniente fue en la milla 18 durante una marcha de 25 millas, y me reprendió durante 40 segundos. No sé si eso fue una verdadera interacción. Pero un par de años después, cuando yo era ya comandante de compañía, salí al centro nacional de entrenamiento e hicimos una operación, y mi compañía realizó un ataque al amanecer -ya saben, el clásico ataque al amanecer: te preparas toda la noche, avanzas a la línea de partida-. Tenía una unidad blindada en ese punto.
Avanzamos y nos hicieron pedazos -quiero decir, nos hicieron pedazos inmediatamente-. El enemigo no tuvo el menor contratiempo. Y después de la batalla te traen una película móvil y hacen lo que se llama una "revisión tras la acción" para enseñarte dónde te has equivocado. Algo así como una clase de liderazgo por humillación. Montan una pantalla gigante y lo repasan todo. "...Y luego te dicen "no hiciste esto, y no hiciste aquello, etc.". Salí de allí sintiéndome peor que una cucaracha. Y miré a mi comandante del batallón al que había decepcionado. Y me acerqué para disculparme. Me dijo, "Stanley, estuviste grandioso". Y en un momento me levantó y me puso nuevamente de pie y me enseñó que los líderes pueden permitirse fallar y sin embargo no se te permitirte ser un fracasado.
Cuando llegó el 11 de septiembre, el general brigadier McChrystal vio todo un mundo nuevo. Primero, las cosas obvias, con las que estás familiarizado: el medio cambió -la rapidez, el control, la sensibilidad de todo es ahora tan rápida que algunas cosas evolucionan más rápido de lo que la gente es capaz de asimilar-. Pero todo lo que hacemos está dentro de un contexto distinto. Lo que es más importante, la fuerza bajo mi mando, estaba distribuida en más de 20 países. Y en vez de poder tener en una sala a todos los líderes claves para tomar decisiones, mirarles a los ojos y fortalecer su confianza, además de conseguir su confianza, ahora estoy dirigiendo una fuerza dispersa y tengo que usar otras técnicas. Debo usar teleconferencias, debo usar un chat, debo usar el e-mail, llamadas telefónicas; debo usar todo lo que pueda, no solo para la comunicación, sino también para el liderazgo. Un individuo de 22 años operando solo a miles de millas de distancia de mí debe comunicarse conmigo con confianza. Debo confiar en ellos y viceversa. Y también debo construir su fe. Y ese es un nuevo tipo de liderazgo para mí.
Realizamos una operación que tuvimos que coordinar desde diferentes localizaciones. Y así surgió una oportunidad -no hubo tiempo de reunir a todos. Así que tuvimos que reunir información de inteligencia, tuvimos que diseñar habilidades para actuar. Era delicado, debimos ascender en la cadena de mando, convencerles de que era la acción correcta y hacer todo esto por vías electrónicas. Fallamos. La misión no funcionó. Y ahora lo que teníamos que hacer consistía en tratar de reconstruir la fe de esa fuerza, reconstruir su confianza -yo en ellos y ellos en mí y nuestros superiores en nosotros, como una fuerza- todo sin la posibilidad de poner una mano en el hombro. Un requisito totalmente nuevo.
También, la gente había cambiado. Quizá ustedes crean que la fuerza que dirigía era un supercomando equipado con armas exóticas. En realidad, gran parte de la fuerza que dirigía era exactamente como ustedes. Eran hombres, mujeres, jóvenes, viejos -no sólo del ejército; de diferentes organizaciones, a muchos de ellos no les conocía bien-. Así que, en vez de dar órdenes, ahora construía un consenso y construía un sentido de finalidad compartido. Probablemente el cambio más grande para mí fue entender la diferencia generacional, las edades, había cambiado mucho. Estuve con un pelotón de los Rangers en una operación en Afganistán y en esa operación, un sargento en el pelotón perdió casi la mitad de su brazo al arrojar seguido una granada que habían lanzado los talibanes después de que cayera entre sus compañeros. Hablamos sobre la operación y al final hice lo que a menudo hago con una fuerza como esa. Pregunté: "¿Dónde estaban ustedes el 11 de septiembre?". Y un joven Ranger al fondo -con su cabello revuelto y su cara roja e irritada de estar en combate bajo el viento frío afgano- dijo: "Señor, yo estaba en sexto grado". Y me hizo recordar que operamos una fuerza que debe tener un fin compartido, una conciencia compartida y, sin embargo, tiene diferentes experiencias, en muchos casos un vocabulario distinto, un conjunto muy diferente de habilidades en lo que a medios digitales se refiere y superiores a los que yo y muchos de los otros altos mandos tenemos. Y aún así debemos tener ese sentido compartido.
También se produjo algo que yo llamo inversión de experiencia, ya que teníamos tantos cambios en los niveles inferiores en tecnología y tácticas que, de repente, las cosas que habíamos aprendido ya no eran las que la fuerza estaba haciendo. Entonces, ¿cómo puede un líder mantener su credibilidad y legitimidad cuando no ha hecho lo que la gente a quién se dirige está haciendo? Es un reto de liderazgo completamente nuevo. Y me obligó a ser mucho más transparente, a escuchar con mayor disposición, mucho más dispuesto a ser educado desde abajo. Y sin embargo, una vez más, no estamos todos en la misma sala. Y algo más. Hay un efecto sobre ti y sobre tus líderes. Hay un impacto que es acumulativo. No reinicias ni recargas tu batería cada vez.
Estaba frente a una pantalla una noche en Irak, junto a uno de mis oficiales de alto rango y observábamos un tiroteo de uno de nuestros cuerpos de combate. Recordé que su hijo estaba en nuestra fuerza. Le dije: "John, ¿dónde está tu hijo? ¿Cómo se encuentra?". Y me dijo: "Está bien, señor. Gracias por preguntar". Le pregunté: "¿Dónde está ahora?". Y señaló la pantalla y dijo: "Está en ese tiroteo". Imagina ver a tu hermano, padre, hija, hijo, esposa... en un tiroteo en tiempo real y no poder hacer nada al respecto. Imagina tener esa noción a través del tiempo. Y es una presión añadida en los líderes.
Y tienen que observar y cuidar el uno del otro. Probablemente aprendí más que nada sobre relaciones. Aprendí que son el tendón que mantiene unida a la fuerza. Crecí principalmente en el regimiento de los Rangers. Y todas las mañanas, cada Ranger -y hay más de 2.000- recita un credo de seis estrofas. Quizá conozcan una frase del credo que dice: "Nunca dejaré a un camarada abatido caer en manos del enemigo". Y no es una coletilla sin sentido, no es un poema. Es una promesa. Todo Ranger promete a todos los demás Rangers, sin importar lo que suceda, sin importar lo que cueste, que si me necesitas, ahí estaré. Y cada Ranger recibe la misma promesa de cada uno de los otros Rangers. Piensen en ello. Es algo extraordinariamente poderoso. Es quizá más poderoso que los lazos matrimoniales. Y lo han cumplido, lo cual le da un poder mayor. Así que la relación orgánica que los une es increíble.
Y aprendí que las relaciones personales son más importantes que nunca. Estábamos en una operación difícil en Afganistán en 2007, y un viejo amigo mío, con quien había pasado muchos años en varios puntos de mi carrera -soy padrino de uno de sus hijos- me envió una nota en un sobre que tenía una cita de Sherman for Grant que decía: "Sabía que si alguna vez me veía en aprietos tú vendrías, si estabas vivo". Y tener ese tipo de relaciones, para mí, ha sido muy importante en muchos momentos de mi carrera.
Y aprendí que tienes que dar eso en este medio, porque es duro. Ese fue mi viaje. Espero que aún no termine. Ahora creo que un líder no es bueno porque tenga razón; es bueno porque está dispuesto a aprender y a confiar. No es tarea fácil. No es como esa máquina electrónica para abdominales con la que, con 15 minutos al mes, obtienes abdominales de acero. [Risas] Y no siempre es justo. Te pueden tumbar, y duele y deja cicatrices. Pero si eres un líder, la gente con la que has contado te levantará. Y si eres un líder, la gente que cuenta contigo te necesita en pie.
Gracias.[/font]
  _________________ La milicia es una religión de hombres honrados.
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Pedro Calderón de la Barca. Soldado de Infantería Español.
 
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