Fuerzas de Elite

Técnicas de liderazgo.

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El secreto del líder: conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa y entrega de corazón de sus subordinados.

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE).

LIDERAR NO ES:

Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades.

LIDERAR ES:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo.
Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO.

JEFE IDEAL.

Guía a sus hombres.
Obtiene obediencia voluntaria.
Inspira confianza y despierta entusiasmo.
Dice "NOSOTROS".
Llega antes de la hora señalada.
Señala la infracción.
Enseña como hacer.
Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo.
Dice vamos.
Piensa en los hombres y en el objetivo.

JEFE AUTORITARIO.

Los arrea.
La obtiene imponiendo su autoridad.
Inspira temor o inquietud.
Dice "YO".
Dice: "preséntese a tiempo".
Señala la pena para la infracción.
"Sabe" cómo se hace.
Hace penoso el trabajo.
Dice "vaya Vd."
Se preocupa sólo por el objetivo.

CONQUISTA DE VOLUNTADES.

Vd. puede comprar:

- El tiempo de un hombre.
- Su presencia física en determinado lugar.
- Su actividad muscular.
- Entrega de corazón, de espíritu, de alma.

Vd. no puede comprar:

- Entusiasmo.
- Lealtad.
- Iniciativa.

Estas virtudes tiene Vd. que CONQUISTARLAS.

RESUMEN DE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO.

Manténgase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias.

Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no está en la acción disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.

Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el por que de sus actos

No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pública. Nunca reprenda a nadie si Vd. está irritado. Podría excederse en sus palabras.

Después de efectuar una reprensión, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el subordinado.

El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la disciplina.

CUALIDADES DE UN LÍDER.

Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.

Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.

Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.

No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad.

No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.

Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente.

Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.

Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.

Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades.

No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.

Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.

No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista.

CONOZCA A SUS SUBORDINADOS.

¿Qué conoce Ud de cada subordinado?

Nombre completo - Apodo por el que cariñosamente se le trata, si lo tiene - Edad - Lugar de nacimiento - Estado civil - Número de hijos y datos sobre ellos - Tiempo de servicio - Aficiones e intereses

Diga entre sus subordinados quien es...:

El más instruido - El más entusiasta - El más inteligente - El más alegre - El más querido por los demás - El de más confianza - El de mayor edad - El que más coopera - El que trabaja con más rapidez -
El que tiene más deseos de superación - El que tiene más prestigio - El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado - El que lleva más tiempo en la empresa - El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.

APRENDA:

A conocer el carácter de sus subordinados. A distinguir entre el fuerte y el débil. A conocer la persona que responde: a la razón, a la fuerza y al afecto.

Trátelos de acuerdo con este conocimiento y habrá logrado la eficacia y alegría de sus subordinados.

Conocer, comprender y y guiar a sus hombres es deber de todo líder.


Una orden no tiene valor si no se comprueba su cumplimiento.

Siempre que una orden puede ser mal intrepretada, puede estar seguro de que será mal interpretada.

Y, sobre todo.

"Orden y contraorden igual a desorden".

Huainanzi. Lecciones de Liderazgo y Estrategia de Lao Tse y Zhuang Zi.

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Cuando la sociedad está en orden, un loco no puede perjudicarla; cuando la sociedad es caótica, un sabio por si solo no puede ordenarla.

Aún el líder dotado de sabiduría debe esperar la circunstancias apropiadas; éstas se encuentran solamente en el momento adecuado, y no pueden cumplirse solamente a través del conocimiento.

Aquellos capaces de ser dirigentes deben saber cómo encontrar ganadores. Los que pueden triunfar sobre sus oponentes deben ser fuertes; los que son fuertes son capaces de utilizar el poder de otras personas, para ello es necesario saber ganarse su corazón. Para saber como ganarse el corazón de las personas es necesario ser amo de sí mismo. Para ser amo de sí mismo es necesario ser flexible.

Cuando se establecen un código de leyes y un sistema recompensas, y a pesar de ello las costumbres del pueblo no cambian, es porque falta sinceridad.

Los castigos y las penalidades no bastan para cambiar los hábitos; ejecuciones y masacres no bastan para prevenir la traición. Lo único valioso es la influencia espiritual.

En tiempos antiguos, bajo el liderazgo de los sabios, las leyes eran liberales y los castigos livianos. Las prisiones estaban vacías, cada uno se regía por las mismas normas y no había traición.

Cuando los líderes políticos arruinan sus países y devastan las tierras, haciéndose matar por unos enemigos, en un escándalo para todo el mundo, es siempre a causa de sus deseos sin límite.

Hoy en día, los moralistas reniegan de los deseos sin averiguar cuáles son las razones básicas del deseo, y prohíben el placer sin indagar en sus razones básicas. Esto es similar a construir una represa con las manos.

Los moralistas no pueden evitar que la gente tenga deseos, pero pueden prohibir los objetos del deseo; no pueden hacer que la gente deje de gratificarse, pero pueden abolir los elementos de la gratificación. Aunque que el miedo al castigo evite que la gente robe, esto no es comparable a liberar a las personas del deseo de robar.

Las razones por la cuales las personas cometen crímenes que los llevan a la cárcel o al patíbulo, surgen de la insatisfacción y de la falta de medios.

Todos saben que los malhechores no tienen escape y que los criminales no quedan impunes; sin embargo, quién carece de criterio no puede sobreponerse a sus deseos y comete crímenes que conducen a su propia destrucción.

Los gobernantes exigen dos cosas de sus súbditos: que trabajen y que den la vida por su país. El pueblo espera tres cosas de sus gobernantes: comida para el hambriento, descanso para el abatido y premios para el que es meritorio. Si el pueblo cumplen las dos exigencias del gobierno, pero éste es negligente con respecto a las otras tres que el pueblo espera de él, aun tratándose de un país grande y poblado, las milicias serán débiles.

El general en jefe de Wei preguntó a uno de sus ministros cual es la causa de la caída de una nación. El Ministro contestó: "Muchas victorias en numerosas guerras".

El general repuso "Es afortunado triunfar en numerosas batallas; ¿Cómo puede ser ésta la causa de la caída de una nación?".

El ministro contestó: "Cuando las guerras son numerosas, el pueblo se debilita; cuando se obtienen repetidos triunfos, los gobernantes se vuelven altaneros. Un pueblo debilitado en manos de líderes soberbios es causa segura de la ruina de una nació ".

No es tan bueno recitar los libros de los antiguos reyes como escuchar sus palabras, pero es mejor todavía alcanzar lo que dichas palabras indican. Sin embargo, las palabras no pueden transmitir aquello a lo que apuntan. Por lo tanto, "el camino del que se puede hablar no es el Camino".

Muchas personas son cegadas por nombres y reputaciones; pocos ven la realidad.

Las modas, los hábitos y las costumbres no pertenecen a la naturaleza de las personas sino que es algo que se adopta desde afuera. La naturaleza humana es inocente; cuando se ve circunscripta durante mucho tiempo por las costumbres, se modifica. Cuando la naturaleza de las personas cambia, se olvidan de su origen y se conforman a una naturaleza exterior.

Aquel que no se atreve a tocar el fuego, aunque nunca se haya quemado conoce la peligrosidad del fuego; el que no se atreve a empuñar una espada, aunque nunca se haya herido, conoce el peligro del filo de las armas. Desde este punto de vista, una persona sensitiva puede comprender algo que tal vez aún ha ocurrido, y por observación de una parte le es posible conocer la totalidad.

Los pabellones de muchos pisos y las altas terrazas son en verdad espléndidos, pero un gobernante iluminado será incapaz de disfrutarlos si su pueblo vive en la miseria; el buen vino y la carne tierna son deliciosos, pero un líder preclaro no sabrá gozarlo si sus súbditos tienen hambre.

La comida constituye la base de un pueblo, y el pueblo es la base para el país. El país constituye la base para el gobernante.

La antigua ley de los reyes impedía a los cazadores diezmar los rebaños y matar las crías; asimismo impedía a los pescadores vaciar los estanques. Las trampas y las redes no podían utilizarse en cualquier momento; los árboles no se cortaban antes de que cayeran las hojas, ni los campos podían arrasarse antes de que los insectos comenzaran a hibernar. Los animales preñados o en período de lactancia no podían ser sacrificados; estaba prohibido sacar los huevos de los nidos y capturar los peces pequeños.

Lo que permite la supervivencia de una nación es la benevolencia y la justicia. Lo que permite vivir a la gente es la virtud práctica. Una nación sin justicia, aunque sea grande, perecerá; la persona sin buena voluntad será herida aunque tenga coraje.

El gobernante es la mente de la nación. Cuando la mente está en orden, los órganos están en reposo. Cuando la mente está perturbada, los órganos se desequilibran. Por eso, en alguien cuya mente está en orden, los miembros del cuerpo se olvidan el uno del otro. Cuando un país está en orden, el gobernante y los ministros se olvidan los unos de lo otros.

En una sociedad incoherente, los activistas se promueven uno al otro alabándose mutuamente, mientras que las personas cultas se honran una a otra con hipocresía.

Los falsos escritores son deliberadamente prolijos y confusos para aparentar sabiduría; sus interminables reflexiones, que compiten en sofisticación, son inconsecuentes, sin beneficio para el orden social.

Los usos de una sociedad decadente consisten en la astucia y el engaño para encubrir lo inútil.

Cuando las personas tienen más de lo necesario, se someten; cuando tienen menos de lo necesario, litigan. Cuando la gente se somete nacen la cortesía y la justicia; cuando litiga, surgen la violencia y el desorden.

En el bosque no se vende leña, ni se venden peces junto al lago, debido a la sobreabundancia: Cuando hay en abundancia disminuyen los deseos; cuando las necesidades son mínimas se detiene la represión.

Cuando la sociedad está en orden, la gente común es honesta y no puede ser seducida por el lucro. Cuando la sociedad está en desorden, las élites son corruptas y no pueden ser detenidas por la ley.

La conducta de lo reyes sabios no lastimaba los sentimientos del pueblo, de modo que aunque los reyes disfrutaran, el mundo estaba en paz.

Los reyes perversos rechazaban al justo desterrándolo de modo que mientras los reyes disfrutaban, el país marchaba hacia su destrucción.

Cuando las preferencias y los disgustos empezaron a primar, el orden y el caos encontraron su camino.

Una sociedad degenerada se caracteriza por su expansionismo e imperialismo, y por embarcarse en operaciones militares contra países inocentes, masacrando a los inocentes y arrasando con la herencia de las antiguas civilizaciones.

Los países grandes se vuelven ofensivos, y los pequeños se ponen a la defensiva. Se le arrebata el ganado al pueblo, sus hijos son tomados prisioneros, sus altares son arrasados, y sus más preciadas posesiones son destruidas, La sangre empapa la tierra y los esqueletos cubren los campos: todo para satisfacer la insaciable avidez de los gobernantes.

Esta no es la finalidad verdadera de la existencia del ejército. Un ejército existe para aplacar la violencia y no para provocarla.

El arte de conducir a los seres humanos es ocuparse de los asuntos sin alharaca y enseñar sin palabras; ser puro y calmo, inamovible, consistente más allá de la agitación, delegando asuntos a los subordinados de acuerdo a las costumbres, de modo que las tareas se cumplan sin tensiones.

El arte de conducir a los seres humanos es ocuparse de los asuntos sin alharaca y enseñar sin palabras; ser puro y calmo, inamovible, consistente más allá de la agitación, delegando asuntos a los subordinados de acuerdo a las costumbres, de modo que las tareas se cumplan sin tensiones

Las personas aguijoneadas por muchos deseos son hipnotizadas por el poder y la riqueza, seducidas por la búsqueda de fama y estatus. Ambicionan sobresalir en el mundo a través de una astucia excepcional, de modo que su vitalidad y su espíritu son diariamente menoscabados y van disminuyendo poco a poco.

Los gobernantes de naciones en desorden se esfuerzan por expandir su territorio; no se preocupan por la humanidad y la justicia. Se esfuerzan para elevar su estatus, y no les preocupa alcanzar la virtud del Camino. Esto es abandonar los medios de supervivencia y crear las causas de la destrucción. Por esta razón, los déspotas de la antigüedad que fueron derrocados y encarcelados no se arrepentían de sus acciones ni revisaban sus errores, sino que simplemente lamentaban no haber asesinado a sus sucesores cuando todavía tenían la posibilidad de hacerlo.

Enhorabuena Cecilio, pedazos de verdades las que has plasmado en esos Post.

Como siempre hay que felicitarte.

HOLA:


Excelentes artículos. Gracias por compartirlos con nosotros.

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Un saludo

Las Ocho Leyes del Liderazgo.

Mantener absoluta integridad.

Si bien el resto de estas normas no está enumerado en un orden particular, expongo esta ley primero por una razón. La mayor parte de los líderes afirman que la integridad es vital y que es la base de todo porque el liderazgo es confianza. Si el líder no se comporta con absoluta integridad, no se ganará la confianza de nadie, no importa que trate de obedecer otras leyes. Los líderes que triunfan revelan que el término integridad implica algo más que no decir mentiras. Por ejemplo, se pueden decir "mentiras oficiosas" siempre que no sean para beneficio del líder, y que cuando se digan no afecten la integridad. Sin embargo, integridad equivale a hacer lo correcto aún cuando nadie nos esté observando.

En la obra Taking Charge, cuyo autor es Perry Smith, general de división de la Fuerza Aérea de los EE.UU., Smith nos habla de Mildred "Babe" Zaharias, quien ganó una medalla de oro Olímpica y posteriormente se convirtió en jugadora de golf profesional. En cierta ocasión, Zaharias se encontraba jugando golf cuando al efectuar un golpe, involuntariamente se equivocó y golpeó la bola equivocada, en una acción que nadie había presenciado. Zaharias se autoimpuso como castigo dos golpes más. "¿Por qué lo hiciste?" le preguntó un amigo; mientras añadía, "nadie se dio cuenta." Zaharias respondió, "yo me di cuenta". Ésta es la clase de integridad que los líderes afirman que es vital; ésa es la clase de líder al que debemos seguir aunque "nadie se dé cuenta".

Smith es un líder que tiene el don de la integridad. Como consultor de la estación de televisión, CNN, primero fue contratado durante la Guerra del Golfo. Hizo tan buen trabajo que la CNN lo retuvo como consultor. El año pasado, la CNN se preparaba para transmitir una historia relativa a los EE.UU. que alegaba que sus fuerzas habían lanzado gases tóxicos contra sus propias tropas durante la guerra de Vietnam. Smith sabía que la historia era falsa y lo puso en conocimiento de la CNN antes de que la historia fuera transmitida. Hizo todo cuanto pudo para convencer al CEO de la CNN que suprimiera la nota. Cuando no logró lo que se había propuesto, públicamente presentó su renuncia. Esta acción obligó a la CNN a tomar las precauciones del caso. La CNN entregó las pruebas a un investigador independiente, quien confirmó los argumentos que había presentado Smith y eventualmente, la CNN se vio obligada a retractarse y a despedir a algunas de las personas directamente responsables del hecho.

Conozca su trabajo.

Ningún líder puede saberlo todo, pero cuanto más conozca sus responsabilidades, mejor. En la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de los EE.UU. llevó a cabo el más exhaustivo estudio sobre el liderazgo que se haya hecho hasta ahora. Algunas de las universidades más prestigiosas, incluso Harvard, Yale y Princeton, hicieron el estudio. Los 12 millones de personas bajo bandera sirvieron como adecuado espectro para realizar la experimentación. Además, hicieron una encuesta entre personas muy importantes: los soldados, quienes esperaban encontrar el liderazgo entre sus oficiales. Se les preguntó a los soldados qué era lo que querían aprender de los líderes. La integridad era elemento tan fundamental que ni siquiera se incluyó en la lista de opciones que se les presentó. Entre las opciones enumeradas en la encuesta, la seleccionada con preferencia fue que los líderes deben "conocer su trabajo".

Como confirmación de la universalidad de esta ley, me encontré con un discurso pronunciado por el capitán Wolfgang Lueth, uno de los ases de submarinos alemanes que lucharon en la Segunda Guerra Mundial, en el que claramente indica que llegó a igual conclusión. Solía decirles a los cadetes navales alemanes: "A sus tripulaciones no les importará que ustedes sean perfectos idiotas, lo que sí les importa es que ustedes puedan hundir barcos."

A sus subalternos les importa un pepino cuán bueno sea usted en la política de oficina. Tampoco les importa que usted sea bueno en manejar hábilmente su carrera o que todo le salga correctamente. Lo que ellos quieren saber es que usted sea competente; es decir, quieren saber si usted conoce bien su trabajo.

Diga abiertamente cuáles son sus expectativas.

Esta ley trata de objetivos, metas y visión—y asimismo, de pasar la voz repetidamente por todos los medios posibles. Pero, primero es esencial que usted piense detenidamente. Prefiero decir que usted no puede llegar "allí" hasta que no sepa con exactitud, donde está ese "allí."

Drucker se pasó largo tiempo trabajando y consultando con compañías japonesas. Al comentar sobre la "Teoría Z" en aquellos tiempos cuando se pensaba que ésta era la solución para manejar las compañías norteamericanas, Drucker mantuvo que no se trataba de hablar de "círculos de calidad"* o de alguna otra técnica especial en uso en el Japón, que mejoraba la calidad de los artículos japoneses. Más bien, se trataba de peritos en administración tales como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y otros quienes pusieron a los japoneses al tanto del problema. Los líderes de negocios japoneses entonces expresaron sus deseos de volver a concentrarse en el tema de la calidad. Esto dio lugar a que sus compañías encaminaran sus esfuerzos hacia un tema que anteriormente se había pasado por alto o al que no se le había dado importancia. La calidad y otras técnicas que llegaron a ser técnicas de administración de calidad total dieron más vigor al nuevo enfoque. De manera que esta ley consta de dos partes: determinar cuáles son nuestras expectativas, y acto seguido, exponerlas.

Demostrar una tenacidad inigualable.

Las personas no siguen a su líder si creen que la tenacidad del líder es sólo temporal o que el líder se detendrá sin llegar a la meta que está a punto de alcanzar. ¿Para qué invertir tiempo, dinero, vida o fortuna en algo en que el líder no va a dirigirlos? Otros seguirán sólo al líder cuando estén convencidos que el líder no va a abandonar el intento, no importa cuán difícil sea la tarea o no importa cuáles sean los obstáculos con que tropiece.

La Batalla de Cannas en el año 216 AC fue probablemente la batalla más decisiva en la historia. La mayor parte de los militares estudian esta batalla por sus lecciones sobre estrategia y sobre el empleo exitoso de lo que ha llegado a conocerse como el doble envolvimiento. Pero Cannas también ofrece a los líderes otra lección importante. El comandante cartaginés Aníbal hizo frente a las fuerzas romanas que le superaban en número en una relación de casi cuatro a uno. Aníbal demostró una tenacidad inigualable: "Encontraremos un camino, o haremos uno." Es evidente que su tenacidad claramente inspiró a sus hombres. Casi el 80 por ciento de esa avasalladora fuerza romana quedó muerta en el campo de batalla.

Cuando el general de división Nathanael Greene combatió en las Carolinas (del Sur y del Norte) durante la Revolución Americana, Greene también demostró su tenacidad cuando dijo lo siguiente: "Combatimos, nos derrotan, nos levantamos y volvemos a combatir." Durante la Guerra Civil, en una nota enviada el general Henry W. Halleck, el general Ulysses S. Grant escribió: "Me propongo combatir hasta el final aunque nos tome todo el verano." No fue sorpresa entonces cuando Robert E. Lee, general de las Fuerzas Confederadas, manifestara su preocupación respecto a Grant, la primera vez que lo hacía de un general de las Fuerzas de la Unión.

Siempre habrá obstáculos.

Una vez alguien dijo, "No hay sueños sin dragones". Cuando usted demuestre que su abnegación es inusual, sus seguidores sabrán que el tiempo y esfuerzo que inviertan no será en vano. Asimismo, saben que el líder no se alejará—que el líder se quedará hasta que la tarea esté terminada. Sí, hay dragones; pero la calidad de tenacidad y compromiso que demuestre el líder inspirará a todos positivamente y los animará para que el líder y sus seguidores arremetan contra los dragones.

Esperar resultados positivos.

Es cierto que un líder que espere resultados positivos no todo el tiempo podrá lograrlos debido a circunstancias ajenas a su voluntad. También es cierto que cabe la probabilidad de que un líder que no espere resultados positivos, tampoco los logrará. Hace varios años, Chester L. Karrass dijo, "Ustedes no reciben lo que se merecen—sino lo que negocian," al decir esto, demostró que lo que afirmaba era muy cierto. En miles de experimentos de negociaciones, Karrass se dio cuenta una y otra vez que cuando más esperaban los negociadores un trabajo excelente, mejor lo hacían. De manera que, si bien los resultados positivos esperados no siempre llevan al éxito, no se debe dejar de aspirar a tales resultados porque si se deja de hacerlo, el resultado será menos que satisfactorio, y quizás hasta lleve a un fracaso.

Cuando las cosas empeoraron, con sus tropas rodeadas por fuerzas superiores y a más de 1.600 kilómetros del apoyo de fuerzas amigas, Jenofonte les dijo a sus oficiales: "Todos estos soldados tienen los ojos puestos en ustedes. Si se dan cuenta que ustedes están descorazonados, ellos se convertirán en cobardes. Si ustedes están preparados para responder al enemigo, y si motivan al resto de sus soldados para poner todo su empeño, pueden estar seguros que sus soldados les seguirán y harán todo esfuerzo para imitarlos." Jenofonte esperaba resultados positivos, y los logró.

Cuide a su gente.

En una reciente reducción, los CEO que se sacrificaron por sus empleados, incluso recortaron sus propios salarios para evitar despidos entre el personal, fueron recompensados, porque sus empleados se convirtieron en empleados más productivos, lo que eventualmente les llevó a obtener mejores ganancias. Los que sacrificaron a otros mientras aceptaban bonificaciones y aumentos de sueldo para ellos mismos no obtuvieron iguales resultados. De acuerdo con el coronel Harry G. Summers, un comandante tiene la responsabilidad "de proteger a sus subalternos de todo ataque caprichoso y arbitrario". Summers está totalmente en lo correcto.

Para ilustrar su punto, Summers aludió a una acción en combate en Vietnam. El general de brigada James F. Hollingsworth, un subcomandante de división, voló en un helicóptero sobre las posiciones de batalla de Summers. Hollingsworth llamó por radio al teniente coronel Dick Prillamn, jefe de batallón de Summers, y le dijo que uno de sus comandantes de compañía estaba casi copado. "Quiero que lo releve de inmediato," puntualizó. Prillaman no hizo esperar su respuesta y contestó: "Él está haciendo precisamente lo que yo quiero que él haga. Si usted desea relevar a alguien, entonces reléveme a mí."

Hollingsworth muy bien pudiera haber relevado Prillaman. En lugar de hacerlo, dijo: "Maldita sea, Dick, no te alteres. Es que desde aquí se ve todo tan confuso. Vé allí y verifica lo que está haciendo." Para el momento en que Prillaman se retiró del Ejército de los EE.UU., ostentaba el rango de teniente general.

Los buenos líderes que cuidan a su personal tienden a recibir ascensos, pero, claro está, esto último no es algo que se les garantiza. La decisión que debemos tomar es determinar si estamos primordialmente interesados en ser un verdadero líder o en ser ascendido bajo cualquier circunstancia. La mayor parte del tiempo, el buen liderazgo y el ascenso ocurren al unísono, pero no siempre.

El deber antes que el interés propio.

El deber consta de dos elementos, a saber, la misión y la gente. A veces, la misión ocupa el primer lugar; a veces la gente. Sin embargo, para un verdadero líder, hay algo que jamás es primero: los intereses y el bienestar personal.

Todas las Fuerzas Armadas del mundo tienen grandes ejemplos de los que pusieron el deber delante del interés personal. Howard Gillmore fue comandante del USS Growler, un submarino estadounidense que efectuaba su cuarta patrulla de combate en el sudoeste del Pacífico.

Obligado a emerger a la superficie para cargar los acumuladores del submarino en la oscuridad de la noche del 7 de febrero de 1943, Gilmore y su tripulación no avistaron a un buque de guerra japonés hasta que era demasiado tarde. El buque enemigo se acercó para embestir al submarino recién emergido. Gilmore se apresuró a maniobrar al submarino con agilidad, y logró cambiar el curso del Growler y evitar el ataque del cañonero. Durante un breve tiempo, la tripulación del buque atacó con todas sus armas a fin de dañar al Growler, y así evitar que huyera, de manera que los buques enemigos que se encontraban cerca pudieran acabar con el submarino.

Gilmore ya había ordenado a los que estaban en cubierta que despejaran el puente. Él era el único que para ese entonces no había entrado al submarino. Antes de que se pudiera poner a cubierto y ordenar que el submarino se sumergiera, Gilmore fue alcanzado por el fuego enemigo.

Aún se encontraba con vida, pero apenas sí podía moverse. Sabía que su tripulación y submarino estaban amenazados por el buque enemigo y otros más que se acercaban. No podía alcanzar la tapa de la escotilla, ni sus hombres podían salir del submarino para arrastrarlo hacia el interior del mismo, lo que hubiera ocasionado más demoras, y esto hubiera sido fatal para su tripulación. Era preciso que el submarino se sumergiera de inmediato. De manera que Gilmore dio la orden final aunque sabía que tal acción equivalía a su muerte: "Sumerjanse."

El Growler sufrió serias averías, pero la tripulación logró mantenerlo bajo control y condujo al submarino hacia un puerto seguro. Indudablemente se inspiraron en el espíritu combativo y valiente de su capitán, quien ofrendó su vida al poner el deber antes que su seguridad personal. A Gilmore se le condecoró póstumamente con la Medalla de Honor del Congreso de los EE.UU. por el valor demostrado. Afortunadamente, las situaciones en tiempo de paz no precisan de este tipo de sacrificio. Pero, no nos equivoquemos, si el líder antepone el deber a los intereses personales, el líder tiene que sacrificarse.

Vaya a la vanguardia del combate.

Hay líderes que sienten que deben mantenerse totalmente apartados. Creen que deben analizar los hechos fría y cuidadosamente y tomar decisiones sin permitir que sus decisiones sean afectadas por influencias foráneas. Desde el punto de vista de los líderes, la toma de decisiones debe hacerse lejos de donde ocurre la acción, lejos del ruido y de las presiones del tiempo y otros problemas que le distraigan de su habilidad para pensar con calma y lucidez.

El liderazgo tiene un lugar para pensar en forma meditativa y para el análisis mesurado, pero muchos líderes han tergiversado sus prioridades.

La mayor prioridad consiste en que el líder se mantenga al tanto e informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la acción; allí donde los que hacen el trabajo real, hacen que las cosas sucedan. Estos líderes no pueden dirigir desde un escritorio en una oficina con aire acondicionado.

El historiador militar John Keegan ha escrito muchas obras profesionales sobre mando y estrategia. En su clásico tratado sobre la esencia del liderazgo militar, The Mask of Command, Keegan llega a la siguiente conclusión: "El primer y mayor imperativo del mando es el de estar presente en persona." Esto significa que el líder debe apersonarse, mirar y ser visto. De esa manera, el líder puede enterarse de lo que está bien y lo que necesita corregirse. Usted debe asegurarse que sus objetivos, metas y visión se estén realizando según su intención. Puede hacer correcciones en el lugar que sea necesario. Contarlo tal cual es. Puede dar el ejemplo. A su vez, su personal le dirá qué es lo que piensan. Usted se puede comunicar con ellos de tal forma que ninguna encuesta efectuada por un consejero pueda igualar. Cuando usted se encuentre al frente y "sea uno de ellos," los demás lo sabrán y de seguro responderán a su liderazgo.

Me permito llamar a las ocho leyes universales que he tratado aquí "el material del que están hechos los héroes" . Póngalos en práctica. Seguro que obtendrá tan buenos resultados como los obtuvo Jenofonte hace 2.000 años.